5 papéis que transformam o profissional de RH num executivo indispensável.



Pesquisa exclusiva revela o que transforma o profissional de RH num executivo indispensável para a empresa pronto para enfrentar os desafios do futuro


As transformações pelas quais o mundo do trabalho está passando influenciam todas as pessoas — desde as mais operacionais até as estratégicas. Tanto que, de acordo com um estudo encomendado pela Dell Tech­nologies para o Institute for the Future, até 2030, 85% das ocupações serão novas.


E quem está na área de recursos humanos não fica de fora desse turbilhão. Pelo contrário. Sente com ainda mais profundidade as mudanças que estão ocorrendo. Não é à toa. O RH é um dos grandes responsáveis por construir a ponte entre o presente e o futuro, sem deixar de lado as lições do passado.


“O modelo econômico atual coloca o capital humano como principal vantagem competitiva e geração de riqueza”, diz João Lins, diretor executivo dos cursos corporativos da Fundação Getulio Vargas e professor de gestão de pessoas.


Por isso, nos próximos anos, o líder de RH poderá ter um lugar de protagonista, propondo novos caminhos para as companhias. “Mas, para isso, vai precisar ter coragem de confrontar o statu quo para sugerir as mudanças necessárias”, afirma Roberto Aylmer, consultor especialista em gestão estratégica de pessoas e professor na Fundação Dom Cabral.


Essa é uma missão e tanto que requer uma caixa de ferramentas poderosa — e um novo perfil de profissional. Prova disso é que, de acordo com um levantamento da consultoria Gartner, seis em cada dez CEOs estão repensando a atuação do RH.


E, ao mesmo tempo, apenas 8% das funções da área de recursos humanos estão alinhadas ao que a liderança realmente precisa. “O trabalho está sendo ressignificado, e o RH também precisa passar por isso”, diz Anderson Sant’Anna, professor na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-Eaesp).


Mas como seria essa nova atuação? Para responder a essa pergunta, a mesma Gartner mapeou, por meio de pesquisas conduzidas com executivos de todo o mundo nos últimos cinco anos, quais são os pilares em que o profissional de gestão de pessoas deve atuar para tornar-se um executivo de primeira linha ­— e que são divulgados com exclusividade por VOCÊ RH.


Chegaram à conclusão de que existem cinco áreas que são as fundamentais: liderar o capital humano, criar a estratégia de talentos, comandar a transformação organizacional, conduzir a cultura e o propósito, atuar como conselheiro e coach.


“O CEO quer um líder que atue em todas as frentes da empresa, participando efetivamente do negócio”, diz Brian Kropp, vice-presidente e líder de práticas de RH na Gartner.


Segundo os especialistas, é necessário atuar em todas essas esferas simultaneamente para tornar-se o líder de pessoas de que as organizações realmente precisam, hoje e no futuro. Nas próximas páginas, mostramos o porquê de cada uma delas e quais competências demandam.


1. Liderar o capital humano


Há uma ligação direta entre pessoas, desempenho e resultados financeiros. É o que aponta o estudo Workforce 2020, feito pela Oxford Economics, consultoria britânica com mais de 2 700 executivos.


De acordo com a pesquisa, as companhias que mais crescem são as que tratam, com atenção, a gestão de talentos: 55% das que informaram alta performance dizem que estão satisfeitas com a qualidade dos profissionais na maioria das posições.


Some-se isso ao avanço da tecnologia, ao novo perfil do consumidor (mais exigente e bem informado) e ao convívio de diversas gerações no ambiente de trabalho, e o resultado é o aumento da importância (e da complexidade) da gestão de pessoas. “No jogo competitivo, quem lidera a atração e a retenção de talentos está à frente”, diz João, da FGV.


Segundo a análise da Gartner, sempre que houver mudanças significativas no mercado ou na sociedade que impactem a empresa, o líder de RH precisa estar preparado para fornecer uma estratégia de como o capital humano deve ser gerenciado e estar pronto para sempre ajustar o time às necessidades da companhia.


”O RH deve ter profundo conhecimento da estratégia do negócio para conseguir criar, propor e construir estruturas organizacionais que levem a empresa aos resultados esperados”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.


É crucial, assim, ter uma visão sistêmica da companhia, com todos os talentos mapeados e bem treinados para conseguir agir em um momento de mudança de cenário. E estar pronto para encarar as mais complexas danças das cadeiras, como uma mudança na presidência.


Foi o que aconteceu com Sylmara Requena, vice-presidente de RH da Siemens, no segundo semestre de 2016, quando foi surpreendida com a decisão de seu CEO, Paulo Stark, de deixar a companhia para tocar um projeto pessoal. Apesar da situação inesperada, a executiva estava pronta para lidar com a questão.


Já havia sucessores na mira da multinacional — dentro e fora da empresa. “O mapeamento é algo vivo, atualizado com frequência. Sempre precisamos ter profissionais que possam assumir uma posição em curto prazo para não sofrermos com a saída de um talento estratégico”, diz Sylmara.


O processo, que culminou na contratação de André Clark, executivo que veio do mercado, durou dez meses. Nesse período, Sylmara precisou de poder de influên­cia, jogo de cintura e profundo conhecimento da cultura e da estratégia para aprovar o candidato com a matriz.


“Quando falamos da sucessão de um CEO, qualquer deslize pode ser fatal para o negócio”, diz. Segundo a VP, que tocou pela primeira vez uma troca de presidente, um dos maiores desafios como profissional foi manter o equilíbrio emocional para lidar com todo o processo, que envolve confidencialidade, antecipação de possíveis impactos e a escolha certa do principal nome da empresa.


2. Criar a estratégia de talentos


Muito mais do que elaborar ações tradicionais de recrutamento e seleção, o RH precisa projetar uma estratégia de pessoas que esteja baseada em como a organização realmente funciona.


Apenas dessa forma é possível identificar e selecionar os profissionais certos para as funções corretas, no melhor momento. De acordo com o levantamento da Gartner, os CEOs confiam cada vez mais no líder de RH para encontrar, gerenciar e desenvolver funcionários que conseguirão atingir os objetivos estratégicos da companhia.


Isso se torna mais importante quando se sabe que 75% das organizações estão suscetíveis a enfrentar uma escassez de capacidade interna dentro de cinco anos, de acordo com a Gartner. “Se o RH não tiver um papel mais ativo, estratégico e protagonista, poderá perder o espaço na empresa”, diz Anderson, da FGV-EAESP.


E, em alguns momentos, é preciso revisar o que já existe para preparar-se para o futuro. Vanessa Lobato, vice-presidente de RH do Santander, afirma que, ao assumir o setor em meados de 2013, percebeu que sua área estava distante da estratégia.


“O RH deve estar alinhado em tudo que está relacionado à empresa para saber, por exemplo, se o negócio passa por um momento de retenção ou atração de talentos”, diz.


Para reestruturar a atuação da área e aproximá-la da estratégia, Vanessa criou um comitê de pessoas com 14 executivos de setores como varejo, atacado e comercial, que se reúnem a cada dois meses e participam ativamente da construção das principais ações de gestão de pessoas.


“Não adianta contratar um trainee com a visão de RH. Tem de ter a visão dos gestores que vão trabalhar com este profissional”, afirma.


Em 2016, em parceria com esse comitê, a área de recursos humanos conduziu a redefinição do perfil do talento para o banco, tendo em vista as mudanças no mercado de trabalho.


Depois de muito estudo e mapeamento, percebeu-se que era importante acrescentar algumas habilidades na descrição dos candidatos, como inteligência emocional e empreendedorismo.


Além disso, abriram os olhos para a diversidade, recrutando minorias e fugindo do “perfil bancário” tradicional, formado por funcionários das mesmas universidades e com o mesmo estilo de vida. “O que traz resultado ao negócio é ter um mix de talentos, não pessoas iguais”, diz.


Fonte : exame.abril.com.br


Por Caroline Marino, da VOCÊ RH


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